کلیه انجام مراحل تهیه گزارش امکان سنجی  طرح با سرفصل های:

بخش اول : آشنایی با طرح و شرکت

بخش دوم : بررسی اقتصادی (مطالعات بازار و بررسی رقبا )

بخش سوم : مطالعات فنی و برآورد امکانات زیر بنایی طرح

بخش چهارم : برآورد سرمایه گذاری طرح

بخش پنجم : برآورد هزینه های تولید و ارزش فروش سالانه طرح

بخش ششم : پیش بینی مالی و نحوه تامین مالی طرح

بخش هفتم : تعیین شاخص های مالی و اقتصادی طرح

 

((جهت تهیه گزارش امکانسجی با ما تماس بگیرید))

ادامه مطلب

تجزیه و تحلیل رقیب در بازاریابی و مدیریت استراتژیک، یک ارزیابی از نقاط ضعف و قوت رقبای فعلی و بالقوه می‌‎باشد. این تجزیه و تحلیل، امکان شناسایی فرصت‌ها‎ و تهدیدها را فراهم می‌‎کند.

تجزیه و تحلیل رقیب در بازاریابی و مدیریت استراتژیک، یک ارزیابی از نقاط ضعف و قوت رقبای فعلی و بالقوه می‌‎باشد. این تجزیه و تحلیل، امکان شناسایی فرصت‌ها‎ و تهدیدها را فراهم می‌‎کند تجزیه و تحلیل رقیبان یکی از مؤثرترین استراتژی‌ها‎ در مدیریت وب سایت به شمار می‌‎رود. این کار می‌‎تواند در مرحله اجرا، نظارت و تنظیم صورت بگیرد. به بیان واضح‎تر، تجزیه و تحلیل رقبا به معنای شناسایی رقبا و ارزیابی استراتژی‌ها‎ برای تعیین نقاط قوت و ضعف خود نسبت به کسانی است که محصولات یا خدماتی شبیه به ما دارند.

تجزیه و تحلیل رقابتی بخش مهمی از طرح بازاریابی شرکت به شمار می‌‎رود که با کمک آن می‌‎توان فهمید چه چیزی باعث فروش بیشتر محصولات یا خدمات می‌‎شود. از این طریق می‌‎توان روش‌ها‎یی را برای جذب مشتریان بیشتر به کار برد.

 

مزایای آنالیز رقبا

 

_ در آنالیز می‌‎توان به پاسخ سوالات زیر دست پیدا کرد:

–   رقبای شما چه کسانی هستند؟

–   آنها چه محصولات یا خدمات را به فروش می‌‎رسانند؟

–   سهم بازار هر یک از رقبا چه میزان است؟

–   استراتژی‌ها‎ی گذشته آنها چه بوده و استراتژی فعلی آنها چگونه است؟

–   از چه نوع رسانه ای برای تبلیغات محصولات یا خدمات خود استفاده می‌‎کنند؟

–   آنها چند ساعت را در هفته، برای تبلیغات محصولات خود اختصاص می‌‎دهند؟

–   نقاط قوت و ضعف هر یک از رقبا چیست؟

–   چه تهدیدات بالقوه ای از سوی رقبا به سمت شما نشانه می‌‎رود؟

–   رقبا چه فرصتهای بالقوه ای را می‌‎توانند در اختیار شما قرار دهند؟

از طریق آنالیز رقبا می‌‎توان پاسخ تمامی این پرسش را پیدا کرده و در استراتژی بازار و تولید محتوا برای محصول یا ارائه خدمات به کار بست. آنالیز یک راه آسان و سریع برای مقایسه محصولات و خدمات شرکتهای تولید کننده مشابه در بازار می‌‎باشد.

 

نحوه آنالیز رقبا

– تهیه یک لیست از رقبا و قرار دادن نام هر یک در سمت چپ لیست و سپس نوشتن نام چهار یا پنج محصول یا خدماتی که آنها در تولید آن با شما رقابت دارند. این کار به شما کمک می‌‎کند تا بهتر بتوانید در رابطه با هر یک از رقبا و نوع عملکرد آنها تجزیه و تحلیل نمایید.

– در یک قسمت از لیست تهیه شده، ویژگی‌ها‎ی اصلی شرکت و پرسنل و در سمت دیگر آن ویژگی‌ها‎ی محصولات و خدمات مانند بازار فروش، قیمت، اندازه، روش توزیع، کیفیت محصولات، میزان خدمات به مشتریان را قرار دهید.

– تجزیه و تحلیل در دو شکل صورت می‌‎گیرد: اول بدست آوردن اطلاعات مهم در مورد رقبا؛ دوم پیش بینی رفتار رقبا با استفاده از اطلاعات حاصله.

 

چارچوب تجزیه و تحلیل رقبا

 مایکل پورتر چارچوبی برای تحلیل رقبا ارائه داده است که این چارچوب بر چهار جنبه کلیدی اهداف، فرضیات، استراتژی و قابلیتهای رقبا بنا شده است.

 

۱– اهداف رقبا

آگاهی از اهداف رقبا پیش بینی واکنش آنها را تسهیل می‌‎کند. برای مثال برای آگاهی از اهداف مالی کوتاه مدت باید به میزان سرمایه گذاری مالی رقبا متمرکز شد. در مقابل ممکن است رقبا برای کسب سود تلاش کنند تا موقعیت کنونی خود را حفظ نمایند. از سوی دیگر ممکن است رقیب اهداف بلند مدتی را دنبال ‌‎کند که در این صورت بر روی زیر ساختها سرمایه گذاری می‌‎نماید و کسب اطلاعاتی در این زمینه با سختی صورت می‎گیرد. بطور کلی اهداف رقیب ممکن است مالی یا انواع دیگری چون افزایش سهم بازار، افزایش نرخ رشد و توسعه فناوری شرکت باشد. ساختار سازمانی رقیب می‌‎تواند یک سرنخ برای گردآوری اطلاعاتی در رابطه با اهداف بلند مدت و کوتاه مدت باشد.

 

۲– فرضیات رقبا

فرضیاتی که مدیران در رابطه با شرکتهای رقیب بدست می‌‎آوردند می‌‎توانند یک روش اساسی برای تجزیه و تحلیل رقیب باشند. برای مثال اگر شرکت رقیب در معرفی یا ارزیابی نوعی از محصولات با شکست مواجه شده است، باید فرض را بر این بگذاریم که این شرکت با توجه به تجربه شکست قبلی، تلاش زیادی برای بهبود شرایط خود دارد. این مفروضات همیشه هم درست نخواهد بود و در برخی مواقع نیز ممکن است نتیجه عکس داشته باشد. مثلا ممکن است شرکتی که ما تصور می‌‎کنیم برای جبران شکستهای قبلی خود، درصدد جبران است، چنین نباشد و هیچ تلاشی برای جبران خسارتهای خود نکند. برای مثال می‌‎توان از شرکتهایی یاد کرد که در تجزیه و تحلیل شرکت هوندا (تولید کننده موتور سیکلت امریکایی) فرض را بر این نهاده بودند که این شرکت درصدد جبران شکستهای سابق خود می‌‎باشد، در حالی که چنین نبود و این شرکت دوباره ورشکسته شد.

فرضیات رقیب به عوامل مختلفی بستگی دارد از جمله؛ نظراتی در مورد موقعیت رقابتی خود، تجربه گذشته توزیع یک محصول، عوامل منطقه ای، مدیریت شرکت و تکنولوژی رقیب.

قانون کلی برای تجزیه و تحلیل رقیب، باید شامل مفروضاتی باشد که تمامی عوامل را در نظر داشته باشد. در این صورت است که می‌‎توان به یک ارزیابی درست نائل شد.

۳– استراتژی‌ها‎ی رقبا

برای بررسی استراتژی‌ها‎ی رقیب باید نحوه عملکرد آنها را در هنگام مواجه با بحران مورد بررسی قرار داد. بررسی استراتژی رقبا با فرضیات یک تفاوت اساسی دارد، اینکه در فرضیات تنها یک مدل غیر واقعی را در ذهن خود تصور می‌‎کنیم. در حالی که در استراتژی نحوه مقابله و برخورد در گذشته کاملاً مشخص شده و تجربیات واقعی مورد بررسی قرار می‌‎گیرند.

۴– منابع و قابلیت‌ها‎ی رقبا

آگاهی از مفروضات، اهداف و استراتژی‌ها‎ی فعلی رقیب زمانی قابل دستیابی است که بتوان از قابلیتها و منابعی که رقیب در دسترس دارد، اطلاع کافی پیدا کرد.

قابلیت‌ها‎ی رقیب می‌‎تواند با توجه به نقاط قوت و ضعف آن در مناطق مختلف عملکردی مورد تجزیه و تحلیل قرار بگیرد. یکی از روش‌ها‎ برای این کار استفاده از مدل مدیریت استراتژیکSWOT است که در آن نقاط قوت و ضعف رقبا به خوبی مشخص و تجزیه و تحلیل می‌‎شود. در نهایت باید در محیطی پویا توانایی و پتانسیل رقیب ارزیابی شود.

 

موراد تکمیلی جهت بررسی رقبا

چگونه رقبای خود را تحلیل کنیم؟

تحلیل رقبا در ۵ مرحله بصورت زیر انجام می شود:

۱) برنامه: برای انجام این کار بطور صحیح برنامه ریزی کرده و هدف خود را مشخص کنید.

۲) گردآوری: اطلاعاتی را درباره ی رقبای اصلی خود جمع آوری کنید.

اطلاعات می تواند از طریق گزارش های سالیانه، گزارش های تحلیل سرمایه، تبلیغات رقیب، مشتریان و فروشندگان و کنفرانس ها گردآوری شود.

۳) پردازش: اطلاعات گردآوری شده را پردازش و طبقه بندی کنید.

۴) ارزیابی: اطلاعات را ارزیابی کنید تا از اعتبار و مناسب بودن آن اطمینان حاصل کنید.

۵) ارتباط: اطلاعات را به افرادی در کسب و کار خود که باید از آن آگاه باشند، ارائه دهید.

ادامه مطلب

 ·        آماده سازی جهت بهره برداری

·        افتتاحیه

·        مدیریت بهره برداری

 

1-گام های مراحل آماده سازی جهت بهره برداری

·        آماده سازی تجهیز و راه اندازی

·        آماده سازی سازمانی

·        آماده سازی تجاری

·        آماده سازی محیطی بازار

1-1 تجهیز و راه اندازی

·        آسانسورها و پله برقی (باری و مسافری)

·        سیستم برق و کنتورها و روشنایی

·        سیستم تهویه و سرمایش و گرمایش

·        تلفن و سیستم های ارتباطی

·        محوطه، راهروها، پله های فرار و.......

·        سیستم اطفاء حریق

·        اتاق کنترل سیستمBMS و سیستم های امنیتی

·        پارکینگ

·        تابلوهای راهنما

·        جریانات آب و گاز

·        دستگاه های خودپردازATM

·         شناسایی و تامین گیت ها و دستگاه های کنترل ورودی

·        و...

1-2 آماده سازی سازمانی و نرم افزاری

·        چارت سازمانی مدیریت بهره برداری مجتمع تجاری

·        جذب و استخدام نیروهای کلیدی در بخشهای اصلی

·        تعیین و تدوین استانداردهای رفتاری پرسنل

·        تدوین اساسنامه مدیریت بهره برداری

·        تدوین و تعیین فرآیندهای اصلی و فرم های کاری

·        شناسایی و تحلیل هزینه / فایده نرم افزار تخصصی مدیریت بهره برداری مجتمع های تجاری

·        شناسایی و تامین نرم افزارهای تخصصی

o       نت

o       حسابداری مالی

o       املاک و مستغلات

o       مدیریت مشتری

1-3 آماده سازی محیطی بازار

·        طراحی کاتالوگ و بروشور مجتمع جهت فعالیتهای زمینه بازاریابی

·        و...

((برای دریافت اطلاعات کامل با ما تماس بگیرید))

ادامه مطلب

مهندسی ارزش روشی سیستماتیک، نظام‌یافته و مبتنی بر خلاقیت و کارگروهی برای حل مسأله، کاهش هزینه و بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها، محصولات و فرآیندها است. مهندسی ارزش به کمک گستره وسیعی از دانش و تجربیات متخصصین و با تمرکز بر کارکردهای پروژه، محصول یا فرآیند نتایج قابل اجرا برای بهبود را به سرعت ارایه می‌کند.

بر اساس تعریف مؤسسه بین‌المللی مدیریت پروژه ، مهندسی ارزش نگرشی خلاق به منظور بهینه‌سازی هزینه‌های چرخه عمر، صرفه‌جویی در زمان، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، حل مشکلات و استفاده بهینه از منابع می‌باشد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، مهندسی ارزش کاربرد سازمان‌یافته فنون شناخته شده‌ای است که برای بررسی عملکرد یک محصول و یا خدمت مورد استفاده قرار می‌گیرد و با استفاده از فکر خلاق به منظور تأمین کارکرد مورد نیاز برای تحقق اهداف طرح به طور مطمئن و با کمترین هزینه دوران عمر و با حفظ و یا ارتقای کیفیت و حفظ ایمنی و ویژگی‌های زیست‌محیطی می‌باشد.

انجمن مدیریت پروژه مدیریت ارزش را این‌گونه تعریف می‌کند: "رسیدن به ارزش مطلوب نیازمند ایجاد تعادل بین پارامترهای متضاد برای رسیدن به موقعیت مناسب می‌باشد درحالیکه مدیریت ارزش در حال مواجه شدن با موضوعات راهبردی است، مهندسی ارزش در حال بهینه‌سازی مفاهیم، نکات فنی، جنبه‌های اجرایی و پیکربندی ارزش می‌باشد.

تعریف برنامه‌ریزی ارزش

به‌کارگیری متدولوژی مهندسی ارزش در مراحل آغازین برنامه‌ریزی مفهومی یک برنامه یا پروژه، برنامه‌ریزی ارزش نامیده می‌شود. در این مرحله طراحی مفهومی هنوز قطعی نشده و می‌توان تکنیک‌های بهبود ارزش، به ویژه نمودار تحلیل کارکرد را برای انتخاب جهت بهینه و اولیه پیشبرد طراحی مورد استفاده قرار داد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، برنامه‌ریزی ارزش با همان مفهوم مهندسی ارزش است که، در مرحله برنامه‌ریزی، مرحله اولیه، مرحله مفهومی و امکان‌سنجی طرح کاربرد دارد.

تعریف شاخص ارزش

شاخص ارزش معیاری است که به منظور تعیین میزان بهبود حاصل شده به واسطه انجام مهندسی ارزش در یک پروژه و همچنین مقایسه میزان بهبود صورت گرفته در پروژه‌های مختلف به واسطه انجام مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، شاخص ارزش عبارت است از مجموع درآمدهای حاصل از هر گزینه (ارزش کارکرد) تقسیم بر مجموع هزینه‌های آن (هزینه‌های کارکرد).

هدف مهندسی ارزش

هدف مهندسی ارزش ارایه راهکارهای قابل اجرا در راستای حل مسأله، کاهش هزینه و افزایش کیفیت (عملکرد) است که تمامی این موارد در گرو توجه به کارکرد پروژه یا محصول می‌باشد، اما تحقق اهداف مورد نظر در کوتاه‌ترین زمان ممکن بسیار مهم است

دلایل بکارگیری مهندسی ارزش

عمدتاً روش‌های بهبود و صرفه‌جویی در شرایط بروز محدودیت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. تعدادی از دلایل اصلی بکارگیری مهندسی ارزش شامل: 1- هزینه‌های بالای اجرای پروژه یا تولید محصول 2- فاصله زیاد بین طراحی و اجرا 3- دشواری اجرای پروژه‌ها 4- پیچیدگی بالای پروژه‌ها 5- کمبود اطلاعات اولیه 5- کمبود ارتباطات بین عوامل طرح و ذینفعان پروژه 6- پیشرفت فناوری‌های مورد استفاده و بهبود استانداردها 7- خلاقیت 8- باورهای صادقانه ولی نادرست اولیه 9- تغییر قوانین، ضوابط و مقررات 10- تغییر در نیاز کارفرما 11- تغییر شرایط محیطی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی 12- تغییر مشخصات فنی طرح 13- تغییر در منابع مورد استفاده.

باید به این نکته مهم توجه نمود که بهبود صورت گرفته به کمک مهندسی ارزش صرفاً ناشی از عدم مطالعه کافی یا دقت در بررسی‌های فنی- اقتصادی طرح نبوده بلکه فاصله زمانی بین مراحل طراحی، اجرا و بهره‌برداری پروژه از یک سو و بررسی و خلاقیت گروهی و هم‌افزایی تیم مطالعه ارزش از سوی دیگر موجب بهبود و صرفه‌جویی غیرقابل تصور به واسطه انجام مهندسی ارزش در پروژه‌ها می‌گردد.

زمان بکارگیری مهندسی ارزش

مهندسی ارزش در تمام مراحل یک پروژه قابل اجرا است، اما بیشترین سود حاصل از آن در مراحل ابتدایی برنامه‌ریزی و طراحی پروژه صورت می‌گیرد که انعطاف‌پذیری کارفرما و طراح بیشتر، اعمال تغییرات ساده‌تر، و تأثیر تغییرات بر زمان‌بندی پروژه کمتر است و هزینه کمتری را نیز به پروژه تحمیل می‌کند. بر اساس استاندارد انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش، بیشترین سود و صرفه‌جویی در منابع در مراحل اولیه توسعه و در طی مراحل مفهومی حاصل می‌شود. در این مرحله، اطلاعات اولیه پروژه ایجاد می‌گردد، اما طرح اصلی و منابع توسعه هنوز قطعی نشده‌اند. بدین دلیل این مقطع بهترین زمان برای استفاده از مهندسی ارزش است که وضعیتی که در آن کارکرد اصلی پروژه محقق شده باشد ایجاد نشده است و روش‌های جایگزین می‌توانند تعیین شده و مدنظر قرار گیرند.

فرآیند مهندسی

فرآیند مهندسی ارزش ارزش در قالب سه گام عمده انجام می‌شود که به ترتیب عبارتند از: 1- گام پیش‌مطالعه 2- گام مطالعه اصلی 3- گام پس‌مطالعه (مطالعه تکمیلی). هر یک از این سه گام به فازها یا فعالیت‌های مهمی تقسیم می‌شوند که به تفکیک ارایه خواهند شد.

مرحله پیش‌مطالعه

هدف از این مرحله برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی مطالعه ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این هدف عبارتند از: 1- اخذ موافقت مدیریت ارشد و حمایت از برنامه کار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها 2- توسعه محدوده و اهداف مطالعه ارزش 3- اخذ داده‌ها و اطلاعات پروژه 4- اخذ مستندات کلیدی مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات و ارزیابی پروژه 5- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی موردنظر 6- تعیین محدوده و اهداف مطالعه 7- توسعه برنامه زمانی مطالعه 8- انجام تحلیل‌های معکوس رقابتی 9- تعیین اعضای تیم ارزش 10- حصول تعهد اعضای منتخب تیم جهت دستیابی به اهداف پروژه 11- بررسی هزینه‌های پروژه 12- جمع‌آوری اطلاعات مورد نیاز کاربر / مشتری در مورد پروژه 13- دعوت از تأمین‌کنندگان، مشتریان، ذینفعان جهت شرکت در مطالعه ارزش در صورت نیاز 14- توزیع اطلاعات بین اعضای تیم جهت بررسی 15- توسعه نمودارها و مدل‌های اطلاعاتی پروژه 16- تعیین تاریخ، زمان، محل و سایر نیازهای مطالعه 17- تعریف شفاف نیازمندی‌های مطالعه با مدیریت ارشد جهت دستیابی به نتایج موفقیت‌آمیز مطالعه ارزش.

 

مرحله مطالعه اصلی

گام اطلاعات

هدف از این گام درک و تعریف وضعیت موجود پروژه و محدودیت‌های اثرگذار بر نتایج پروژه و همچنین تعیین اهداف مطالعه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این اهداف عبارتند از: 1- اخذ داده‌ها و اطلاعات و مستندات کلیدی پروژه مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات، جزئیات اطلاعات هزینه‌ای پروژه، داده‌های کیفی، اطلاعات بازاریابی، نمودارهای جریان فرآیند و غیره. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل توسعه تابع کیفیت و صدای مشتری استفاده نمود. 2- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی مورد نظر. همچنین تعریف محدوده و اهداف مطالعه (انتظارات مدیریت). برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل تحلیل "سوات" (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) و منشور پروژه بهره گرفت. 3- ارایه طرح اصلی و یا ارایه مفاهیم طرح / محصول / فرآیند توسط تیم پروژه 4- انجام تحلیل معکوس رقابتی. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل مهندسی معکوس ، تحلیل دمونتاژ، تحلیل پارتو ، طراحی برای مونتاژ استفاده نمود. 5- تعیین برنامه زمانی مطالعه شامل تاریخ، زمان، محل و سایر نیازمندی‌ها 6- توزیع اطلاعات پروژه جهت بررسی اعضای تیم

گام تحلیل کارکرد

هدف از این گام درک پروژه از منظر کارکردی است یعنی پروژه باید چه کاری انجام دهد بجای اینکه پروژه الان چگونه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تعیین کارکردهای پروژه با ابزاری چون تعیین تصادفی کارکردها 2- دسته‌بندی کارکردهای پروژه 3- توسعه مدل کارکرد با ابزارهایی مثل نمودار تکنیک سیستمی تحلیل کارکرد و درخت کارکرد 4- اندازه‌گذاری مدل با پارامترهای هزینه‌ای، مشخصه‌های عملکرد و رفتار کاربر به منظور انتخاب کارکردهای نامنطبق بر ارزش جهت تمرکز گام خلاقیت. ابزارهای مورد استفاده این مورد عبارتند از: تحلیل هزینه به کارکرد (ماتریس کارکرد)، تحلیل عملکرد به کارکرد.

گام خلاقیت

هدف از این گام تولید تعدادی ایده در ارتباط با سایر روش‌های تحقق کارکردها است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- انجام تمرین‌های آمادگی خلاقیت 2- بکارگیری قوانینی که فضای را برای خلاقیت مساعد می‌کنند مانند قوانین نامکتوب 3- بکارگیری تکنیک‌های انگیزش ایده‌پردازی گروهی 4- تولید ایده‌های جایگزین با امکان بهبود ارزش به کمک تکنیک‌هایی چون طوفان فکری، تکنیک گوردون، تکنیک اسمی و تریز.

نتیجه: تیم فهرستی از ایده‌ها را توسعه می‌دهد که گستره وسیعی از راه‌های جایگزین ممکن برای تحقق کارکردها را با هدف بهبود ارزش پروژه فراهم می‌کند.

گام ارزیابی

هدف از این گام کاهش تعداد ایده‌ها و ارایه فهرست کوتاهی از پرپتانسیل‌ترین ایده‌ها برای بهبود و تحقق کارکردهای پروژه با لحاظ الزامات کیفی و محدودیت منابع است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- توضیح و دسته‌بندی هر یک از ایده‌ها به منظور ایجاد درکی مشترک 2- بحث در مورد نحوه تأثیر ایده‌ها بروی پارامترهای عملکرد و هزینه پروژه با استفاده از ابزاری مثل جدول مقایسهT-Chart

گام توسعه

هدف از این گام بررسی بیشتر و توسعه فهرست کوتاهی از ایده‌ها و توسعه مناسب آنها به گزینه‌های جایگزین ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 2- تهیه یک گزینه ارزش مستند برای هر یک از ایده‌های انتخاب شده برای توسعه بیشتر 3- ارزیابی و منظور نمودن قضاوت‌های ریسک و هزینه در موارد مورد نیاز 4- انجام تحلیل هزینه به سود.

گام ارایه

هدف از این گام ارایه گزینه‌های ارزش به تیم مدیریت و سایر ذینفعان یا تصمیم‌گیرندگان پروژه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تهیه ارایه و مستندات پشتیبان آن 2- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 3- پیشنهاد سناریوهای خلاقانه صرفه- ریسک به مدیریت به منظور انتخاب گزینه‌های ارزش جهت اجرا 4- تبادل اطلاعات با تیم پروژه 5- اطمینان از اینکه مدیریت، اطلاعات کامل و واقعی برای تصمیم‌گیری دارد 6- تهیه خلاصه پیش‌نویس نقشه‌های اجرایی 7- تهیه گزارش رسمی.

نتایج معمول مطالعه ارزش شامل اسناد توجیهی، تحلیل ریسک، مقایسات هزینه و بها، تحلیل ارزش حال حاضر، و مزایا و معایب خواهد بود.

فعالیت‌های پس‌مطالعه

گام اجرا

هدف از این گام حصول اطمینان از اجرایی شدن گزینه‌های ارزش پذیرفته شده و تحقق و تأیید مزایای برنامه‌ریزی شده مطالعه ارزش است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: بررسی گزارش اولیه 2- برگزاری یک جلسه با موضوع پیاده‌سازی جهت تعیین صورت‌بندی هر یک از گزینه‌های ارزش 3- ایجاد طرح‌های اجرایی برای گزینه‌های پذیرفته شده و مستند نمودن دلایل اصلی گزینه‌های مردود 4- اخذ ضمانت اجرا 5- تعیین یک بازه زمانی برای بررسی و اجرای هر یک از گزینه‌های ارزش 6- پیگیری دستاوردهای ارزش منتج از گزینه‌های اجرا شده 7- تحویل اقلام قابل تحویل 8- تأیید اعتبار منافع تغییرات انجام شده 9- اطمینان از لحاظ شدن تجربیات جدید با ایجاد و مدیریت یک طرح اجرایی

نتیجه: ذینفعان پروژه تعیین می‌کنند که چه مواردی در پروژه به عنوان نتیجه مطالعه ارزش تغییر می‌کنند. این‌ها تغییراتی در مفهوم اولیه یا طرح مبنای یک مطالعه هستند که از گزینه‌های ارزش منتج شده و در توسعه پروژه در طرح‌های آتی و یا فعالیت‌های توسعه محصول با آن ترکیب می‌شوند.

ادامه مطلب

 

شرکت هایی که مسیر رشد و توسعه را طی می کنند برای ایجاد سازمانی متوازن و انعطاف پذیر (چابک) نیازمند اتخاذ رویکردهای مدیریت نوین که مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی است می باشند، واحد طرح و برنامه را می توان به عنوان مرکز اتاق فکر سازمان نامید به عبارتی واحد طرح و برنامه یکی از واحدهای کلیدی سازمان بوده که نقش بسزایی در جهت تحقق اهداف کلان و سیاستهای راهبردی سازمان دارد.

 این واحد مسئولیت بازنگری و بهینه‌سازی نظام‌های مدیریتی ( تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری، نظارت، هماهنگی و…) با تاکید بر روشهای نوین مدیریتی در ساختار سازمانی بعهده دارد

 

ماموریت واحد طرح وبرنامه:

 تضمین کارآیی و اثربخشی فعالیتهای شرکت در ایجاد ارزش برای تمامی ذی‌نغعان (مشتریان، کارکنان، سهامداران، تأمین‌کنندگان و جامعه) از طریق ایجاد سازمانی یادگیرنده، چابک و توانمند می‌باشد.

 

وظایف  واحد طرح و برنامه به شرح ذیل می‌باشد:

 

·        تهیه سند چشم انداز شرکت

 ·        تدوین استراتژی کلان جهت نیل به اهداف بلند مدت سازمان

 ·        تهیه و تدوین برنامه های کلان، میان مدت و کوتاه مدت

 ·        بررسی محیط درونی و محیط رقابتی بیرون سازمانی

 ·        تدوین فرآیندهای کلیدی و کنترل بر عملکرد آن در سازمان

 ·        تعریف شاخص های کلیدی و ایجاد داشبورد مدیریت جهت کنترل بر عملکرد سازمان

 ·        ظرفیت سازی در قالب چهار عنصر نیروی انسانی، قوانین و مقررات، ساختار تشکیلاتی و منابع مالی

 ·        مطالعه و بررسی روشهای بهبود مستمر در شرکت در جهت ارتقا؛ و تعالی سازمان

 ·        تهیه و کنترل برنامه های زمانبندی کلی و جزئی پروژه ها

 ·        تهیه بودجه سالیانه شرکت با همکاری سایر واحد ها

 ·        بررسی و ارزیابی عملکرد بودجه و مقایسه آن با عملکرد برنامه های تدوین شده

 ·        طراحی و استقرار نظام مبتنی بر آمار، اطلاعات با بهره‌گیری از روشهای نوین علمی

 

ادامه مطلب

تعريف: چشم‏اندازvision)) يعني آن‏چه كه در آرزوي دست‏يافتن به آن مي‏باشيم.

 چشم‏انداز حالت آرماني داشته و كمّي نمي‏باشد و به سوال زير پاسخ مي‏دهد:

آن‏چه مي‏خواهيم بشويم ؟

در بيان آن بايستي سه موضوع در نظر گرفته شود:

·        مقصود

·        توجيه

·        فايده

ضمناً موارد زير در نوشتن چشم ‏انداز مي‏بايستي رعايت گردد

·        چالش ‏برانگيز و معني‏ دار باشد

·        محكم ولي انعطاف ‏پذير باشد

·        ساده، كوتاه و به‏يادماندني باشد

·        جهت گیری و مقصد نهایی را به روشنی نشان دهد

·        ضمن برخورداری از ثبات قابل تجدید نظر باشد.

ويژگی چشم انداز:

·        خلاصه

·        قابل درک، ساده و روشن

·        الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان

·        قابل باور

·        در راستای رسالت

·        نقطه تفاهم مشتریان

·        قابل انعطا ف

·        توصیف کننده خدمات آینده

نحوه تهيه چشم انداز:

·        سازمان در آینده بدنبال چیست؟

·        سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟

·        آینده مطلوب سازمان چیست؟

·        چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟

·        کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟

·        بزرگترین فرصت ها چیست؟

درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز:

·        چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را   با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.)

·        چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)

·        كجا؟(حيطه رقابت سازمان كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها)

·        چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)

·        چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟)

·        كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد. كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده, تكنولوژي, منابع انساني و نماي سازماني . كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود.

ادامه مطلب