الگوي رفتاري پروژه و ضرورت آن در جلوگيري از شكست و فرسايشي شدن پروژه ها  در صنايع پروژه محور

سيد رضا علمدار

شرکت ايران خودرو خراسان (استراتژی و برنامه ريزی)

 این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

-چكيده

از دید استاندارد مدیریت پروژهPMBOK   به طور کلی در حالت ایده آل، اختیارات کامل به یک فرد به عنوان مدیر پروژه تفویض می شود و مسئولیت نهایی پروژه نیز با مدیر پروژه است.

بديهي است مديريت پروژه نقش مثبت و موثري را درعملكرد پروژه ايفا ميكند .درسازمان هاي پروژه محور مديريت  يك پروژه  مسئوليت كليه هماهنگي ها بين مديران ارشد ، ذينفعان ،تيم اجرايي  و ساير پروژه هاي سازماني را برعهده دارد كه اين نقش همراه با اقدامات و فعاليتهايي مانند برنامه ريزي انتخاب، جذب و انتصاب، بكارگيري و خروج نيرو از پروژه همراه است مطالعات و بررسي هاي بسياري در زمينه الگوي رفتاري در سازمان ها انجام شده است اما مطالعات كمي در زمينه الگوي رفتاري  درسازمانهاي پروژه محور انجام شده است. سازمانهاي پروژه محور نسبت به ساير سازمان ها با چالشها و مسائل ويژه اي مواجه هستند كه اين عوامل مي توانند برروي الگوي رفتاري اين نوع سازمان ها تاثيرگذار باشد و در نتيجه مستلزم بكارگيري اقدامات و فرايندهاي خاص و ويژه خود مي باشند. 

در اصول و مباني رفتار سازماني پروژه به آندسته از خصوصيات و فاكتورها كه بر رفتار شخصي افراد در تيم پروژه  و تاثير متقابل اين رفتارها ، بر اهداف كلان  پروژه پرداخته مي شود  زيرا در حقيقت  افراد تعيين کننده موفقيت يا شکست پروژه ها هستند.

 و اين جمله را هميشه به ياد داشته باشيم:

"هر عاملی که بر رفتار پرسنل تأثیر گذارد و خروجی و عملکرد آنان را تحت تأثیر قرار دهد مؤثر بر كيفيت و اثربخشي پروژه خواهد بود. "

 

واژه‌هاي كليدي: رفتار سازماني ، الگوي رفتاري ،‌اهداف استراتژيك ،شكست پروژه

 

2- مقدمه

رفتار سازماني(Organizational Behavior)رشته مطالعاتي است كه تاثيرافراد،گروههاوساختارسازماني را بررفتاركاركنان مورد مطالعه قرارداده وهدفش بالا بردن مهارتهاي مديران براي شناخت علل،پيش بيني و تغيير رفتار افراد در سازمان است. بعبارت ديگر رفتار سازماني عبارتست ازمطالعه اعمال ورفتاري كه افراد يك سازمان از خود نشان ميدهند. اين مقاله سعي بر آن دارد تا تاثير رفتار ساختار تيم اجرايي پروژه را مورد بررسي قرارداده و مكانيزيمي جهت بالا بردن وپياده سازي اين موضوع و تاثير آن بر روند اجراي پروژه را مورد بحث قرار دهد.

 

رفتار سازمانی پاسخی به سوالات زیر است

•        چرا هر کس به گونه ای خاص رفتار می کند ؟

•        چرا بین چند سازمان که تشکیلات مشابهی دارند برخی موفق ترند ؟

 

3- تعريف مسئله

ويليام جيمز استاد دانشگاه هاروارد  در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيد كه كاركنان روزمزد براي آنكه كارشان را داشته باشند بعبارت ديگر براي آنكه اخراج نشوند كافيست كه 20 تا 30 درصد ظرفيت كاري خودرابه كاراندازند.مطالعات او نشان داد كه اگر كاركنان به نحو شايسته انگيخته شوند كارايي شان به 80 تا 90 درصد خواهد رسيد.  اين خود شروع يك طرح مسئله در سازمان پروژه مي باشد ، اين در حالي است كه ما در بعضي از پروژه ها شاهد شكست يك پروژه هستيم ، علت شكست پروژه ها عوامل زيادي دخيل است اما بي شك مطابق عارضه هاي صورت گرفته مشكل نبود يك مديريت علمي پروژه  و در نهايت نبود يك الگوي رفتاري يكي از عوامل شكست پروژه ها مي باشد . بي تفاوتي به نتيجه انجام كار در ساختار يك پروژه حجم عظيمي از مغايرتها را بدنبال دارد  ،‌ مغايرتهاي كه در بعضي از مواقع  باعث توقف و يا تغيير استراتژي هاي يك پروژه مي گردد.

بي شك افراد يك پروژه تعيين كننده موفقيت و يا شكست يك پروژه مي باشند .در طرح اين مسئله سعي شده به با مراجعه به منابع موجود و تدوين يك الگوي رفتاري مناسب  در ساختار اجرايي پروژه به اين مهم برسيم كه هدف نهايي و اثر بخش يك پروژه كه اتمام يك پروژه با در نظر گرفتن سه شاخص اصلي (زمان ،‌هزينه ،‌كيفيت ) مطابق برنامه ، ارتباط مستقيم به اين الگو دارد .

 

مطابق  تعاريف موجود سه پايه اصلي رفتار سازماني در سازمان پروژه كه تاثير گذار بر اثر بخشي يك پروژه مي باشد  شامل لايه هاي  ذيل  است :

 1) فرد

 2) گروه

 3) سازمان پروژه

 

 اثر بخشي پروژه:

اثر بخشي پروژه بكارگيري سيستماتيك منابع ، دانش‏ ، مهارت‏ها، ابزارها و تکنيک‏ها در سطوح مختلف پروژه فرد ، گروه و سازمان پروژه براي جهت‌ حفظ‌ مسير پروژه‌ براي‌دستيابي‌ به‌ يك‌ تعادل‌ اقتصادي‌ موجه‌ بين‌ سه‌ عامل‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت و همسو سازي با اهداف و برنامه  ها ي كلان سازمان مي باشد.

  

 از اين رو با بررسي متغيرهاي موجود در سطوح مختلف يك پروژه (مطابق شكل 02) مي توان به اين نتيجه رسيد كه الگوي رفتاري در يك سازمان به عوامل زيادي از بيرون  و از درون سازمان ارتباط دارد و نمي توان به داشتن فقط چند معيار و شاخص بسنده كرد ولي شروع  اين كار مهمتر  مي باشد و بهبود اجراي كار مسلماٌ از برداشتن قدم اول حاصل مي شود.

 

 با بررسي و تحليل انجام شده مي توان مطابق شكل 03 به عوامل تاثير گذار بر متغيرهاي موجود  اشاره كرد و به اين نتيجه رسيد كه هر متغير در سطوح مختلف (فرد ، گروه ، سازمان) چه تاثيري بر عملكرد پروژه دارد.

 

 در سازمانهای “سبز″ که کارهای پروژه محور را ترویج می کنند، مدیران پروژه های کامل و قاطع در تمامی سازمان جهت اجرای پروژه ها حضور دارند. در این مفهوم، “سبز″ به معنی محیطی که انگیزش افراد و تیم ها را از بین نمی برد. این محیط به افراد این اجازه را می دهد تا بصورت طبیعی کار کنند.

•        مثالهایی از یک محیط سبز سازمانی شامل موارد زیر است:

•        اعتماد بین کارمندان و مدیران

•           همکاری بجای رقابت

•           درک رایج و مشترک از اهداف که معنا و دلیل فعالیت ها را ارائه می کند

•            یک چشم انداز به اشتراک گذاشته شده که منجر به شفافیت در تهیه دستورالعمل های کاری می شود

•            افرادی که بصورت کامل و مداوم با دیگران ارتباط برقرار می کنند

 

مديريت پروژه و نقش آن در الگوي رفتاري پروژه:

در هر سازمان هاي پروژه محور سه مديريت وجود دارد، مديريت ارشد ،‌مديريت تاكتيكي ،‌و مديريت اجرايي ،‌مديريت ارشد كه گاه به صورت مشتري براي مديران تاكتيكي و اجرايي ظاهر مي شود در راس هرم سازماني وجود دارد ،  از طرفي نيز با محيط خارج سازمان (ذينفعان) و از سوي ديگر با مديريت تاكتيكي در ارتباط مي باشد و مديريت اجرايي صرفا مديريت و يا مسئوليت كف كارگاه را عهده دار مي باشد ، مديريت پروژه غالبا در قالب مديريت تاكتيكي ايفاي نقش مي كند.

 

ويژگيهاي رفتاري مديريت پروه:

شخصيت :

مدير پروژه بايستي در چهار عامل اصلي شخصيتي ،صلابت ،‌صراحت ،‌صداقت و صميميت حد قابل قبولي داشته باشد ، چرا كه هر يك از عوامل فوق مي تواند در پارامترهاي كمي و كيفي مديريت اثر قابل توجهي به جاي گذارد.

ادراك خوب :

با توجه به اينكه معمولا در هر پروژه اي بحث هاي زمان ،‌بودجه و كيفيت مشخص بايد بدون تغيير و يا كم تغيير باشد مدير پروژه با هوشياري كامل ضمن بهره گيري از تمامي فرصت ها بايستي بتواند تهديد هاي را كه متوجه پروژه مي باشد را به موقع تشخيص داده و آن ها را به فرصت تبديل كند.

قدرت تصميم گيري:

يكي از دلايل تاخير پروژه ها ،‌عدم توان تصميم گيري مديرپروژه در زمان لازم  است،‌ يك مدير پروژه بايد با توجه به اهداف پروژه ،‌امكانات ، و شرايط محيطي موجود ، بتواند در موقع مناسب تصميم هاي لازم را اخذ كند .

ايجاد انگيزش:

اين مورد بسيار حائض اهميت مي باشد مخصوصا در پروژه هاي دراز مدت كه ممكن است گذشت زمان موجب كاهش انگيزه هاي تيم پروژه شود . مدير پروژه بايستي به صورت مدبرانه و متناسب با شرايط پروژه سيستم انگيزشي مناسبي را بكار گيرد.

 

  مهارت در كار تيمي :

به هر ميزاني كه ابعاد كمي و كيفي پروژه بزرگتر باشد مدير بايستي از توان و استعداد ساير اعضاي پروژه استفاده كند و اين مستلزم وجود توان تعريف و تقسيم كار بين افراد تيم است به گونه اي كه انجام وظايف هيچ تعارضي را ايجاد نكند و نيز از تعريف وظايف موازي كه سبب به هدر رفتن منابع شود خوداري كند

 

دانش فني :

مديران ارشد بايد مدير پروژه را فردي برخوردار از دانش فني كافي براي هدايت پروژه انتخاب نمايند ، مدير پروژه بايد بر اساس سابقه و تجربه فني خود دركي منطقي از تكنولوژي هاي اساسي كه پروژه بر آن مبتني است داشته باشد.

 

برقراری ارتباطات

یک مدیر خوب اهمیت روابط کار را می داند و برای خلق یک محیط منسجم ، کوشاست. نتیجه این  انسجام و هماهنگی ، رسیدن به موفقیت به جای ایجاد اختلاف است . مدیر موفق به حداقل رساندن میزان تعرض در محیط کار را در اولویت کار خود قرار می دهد.

 

توان مدیریت موثر

تغییرات در پروژه اجتناب‌ناپذیراست. مشتریان نظر خودرا درباره‌ی نتایج پایانی تغییرمی‌دهند، مدیر ناگزیر به ایجاد تغییراتی در محدوده‌ی پروژه می‌شود و درنهایت اعضای تیم‌پروژه باید برنامه‌هایشان را تغییردهند. افرادی كه قصددارند به مدیران‌موفق‌پروژه تبدیل‌شوند، باید برخورد و مدیریت در مقابل تغييرات را بیاموزند.

 

  4-       بررسي نتايج:

 

با توجه به موارد مطرح شده مي توان به اين حقيقت رسيد كه مبناي حل عوامل رفتاري يك پروژه ارائه الگوي مناسب جهت تدوين و تحقق برنامه هاي مرتبط با اين عوامل مي باشد .

ادامه مطلب

 

در بررسی و آنالیز رقبا می‌‎توان به پاسخ سوالات زیر دست پیدا کرد:

–   رقبای شما چه کسانی هستند؟

–   آنها چه محصولات یا خدمات را به فروش می‌‎رسانند؟

–   سهم بازار هر یک از رقبا چه میزان است؟

–   استراتژی‌ها‎ی گذشته آنها چه بوده و استراتژی فعلی آنها چگونه است؟

–   از چه نوع رسانه ای برای تبلیغات محصولات یا خدمات خود استفاده می‌‎کنند؟

–   آنها چند ساعت را در هفته، برای تبلیغات محصولات خود اختصاص می‌‎دهند؟

–   نقاط قوت و ضعف هر یک از رقبا چیست؟

–   چه تهدیدات بالقوه ای از سوی رقبا به سمت شما نشانه می‌‎رود؟

–   رقبا چه فرصتهای بالقوه ای را می‌‎توانند در اختیار شما قرار دهند؟

-و....

از طریق آنالیز رقبا می‌‎توان پاسخ تمامی این پرسش را پیدا کرده و در استراتژی بازار و تولید محتوا برای محصول یا ارائه خدمات به کار بست. آنالیز رقبا یک راه آسان و سریع برای مقایسه محصولات و خدمات شرکتهای تولید کننده مشابه در بازار می‌‎باشد.

((جهت تهیه گزارش بررسی و آنالیز رقبا با ما تماس بگیرید))

 

ادامه مطلب

مهندسی ارزش روشی سیستماتیک، نظام‌یافته و مبتنی بر خلاقیت و کارگروهی برای حل مسأله، کاهش هزینه و بهبود عملکرد و کیفیت پروژه‌ها، محصولات و فرآیندها است. مهندسی ارزش به کمک گستره وسیعی از دانش و تجربیات متخصصین و با تمرکز بر کارکردهای پروژه، محصول یا فرآیند نتایج قابل اجرا برای بهبود را به سرعت ارایه می‌کند.

بر اساس تعریف مؤسسه بین‌المللی مدیریت پروژه ، مهندسی ارزش نگرشی خلاق به منظور بهینه‌سازی هزینه‌های چرخه عمر، صرفه‌جویی در زمان، افزایش سود، بهبود کیفیت، افزایش سهم بازار، حل مشکلات و استفاده بهینه از منابع می‌باشد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، مهندسی ارزش کاربرد سازمان‌یافته فنون شناخته شده‌ای است که برای بررسی عملکرد یک محصول و یا خدمت مورد استفاده قرار می‌گیرد و با استفاده از فکر خلاق به منظور تأمین کارکرد مورد نیاز برای تحقق اهداف طرح به طور مطمئن و با کمترین هزینه دوران عمر و با حفظ و یا ارتقای کیفیت و حفظ ایمنی و ویژگی‌های زیست‌محیطی می‌باشد.

انجمن مدیریت پروژه مدیریت ارزش را این‌گونه تعریف می‌کند: "رسیدن به ارزش مطلوب نیازمند ایجاد تعادل بین پارامترهای متضاد برای رسیدن به موقعیت مناسب می‌باشد درحالیکه مدیریت ارزش در حال مواجه شدن با موضوعات راهبردی است، مهندسی ارزش در حال بهینه‌سازی مفاهیم، نکات فنی، جنبه‌های اجرایی و پیکربندی ارزش می‌باشد.

تعریف برنامه‌ریزی ارزش

به‌کارگیری متدولوژی مهندسی ارزش در مراحل آغازین برنامه‌ریزی مفهومی یک برنامه یا پروژه، برنامه‌ریزی ارزش نامیده می‌شود. در این مرحله طراحی مفهومی هنوز قطعی نشده و می‌توان تکنیک‌های بهبود ارزش، به ویژه نمودار تحلیل کارکرد را برای انتخاب جهت بهینه و اولیه پیشبرد طراحی مورد استفاده قرار داد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، برنامه‌ریزی ارزش با همان مفهوم مهندسی ارزش است که، در مرحله برنامه‌ریزی، مرحله اولیه، مرحله مفهومی و امکان‌سنجی طرح کاربرد دارد.

تعریف شاخص ارزش

شاخص ارزش معیاری است که به منظور تعیین میزان بهبود حاصل شده به واسطه انجام مهندسی ارزش در یک پروژه و همچنین مقایسه میزان بهبود صورت گرفته در پروژه‌های مختلف به واسطه انجام مهندسی ارزش مورد استفاده قرار می‌گیرد.

بر اساس تعریف معاونت برنامه‌ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور، شاخص ارزش عبارت است از مجموع درآمدهای حاصل از هر گزینه (ارزش کارکرد) تقسیم بر مجموع هزینه‌های آن (هزینه‌های کارکرد).

هدف مهندسی ارزش

هدف مهندسی ارزش ارایه راهکارهای قابل اجرا در راستای حل مسأله، کاهش هزینه و افزایش کیفیت (عملکرد) است که تمامی این موارد در گرو توجه به کارکرد پروژه یا محصول می‌باشد، اما تحقق اهداف مورد نظر در کوتاه‌ترین زمان ممکن بسیار مهم است

دلایل بکارگیری مهندسی ارزش

عمدتاً روش‌های بهبود و صرفه‌جویی در شرایط بروز محدودیت‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند. تعدادی از دلایل اصلی بکارگیری مهندسی ارزش شامل: 1- هزینه‌های بالای اجرای پروژه یا تولید محصول 2- فاصله زیاد بین طراحی و اجرا 3- دشواری اجرای پروژه‌ها 4- پیچیدگی بالای پروژه‌ها 5- کمبود اطلاعات اولیه 5- کمبود ارتباطات بین عوامل طرح و ذینفعان پروژه 6- پیشرفت فناوری‌های مورد استفاده و بهبود استانداردها 7- خلاقیت 8- باورهای صادقانه ولی نادرست اولیه 9- تغییر قوانین، ضوابط و مقررات 10- تغییر در نیاز کارفرما 11- تغییر شرایط محیطی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی 12- تغییر مشخصات فنی طرح 13- تغییر در منابع مورد استفاده.

باید به این نکته مهم توجه نمود که بهبود صورت گرفته به کمک مهندسی ارزش صرفاً ناشی از عدم مطالعه کافی یا دقت در بررسی‌های فنی- اقتصادی طرح نبوده بلکه فاصله زمانی بین مراحل طراحی، اجرا و بهره‌برداری پروژه از یک سو و بررسی و خلاقیت گروهی و هم‌افزایی تیم مطالعه ارزش از سوی دیگر موجب بهبود و صرفه‌جویی غیرقابل تصور به واسطه انجام مهندسی ارزش در پروژه‌ها می‌گردد.

زمان بکارگیری مهندسی ارزش

مهندسی ارزش در تمام مراحل یک پروژه قابل اجرا است، اما بیشترین سود حاصل از آن در مراحل ابتدایی برنامه‌ریزی و طراحی پروژه صورت می‌گیرد که انعطاف‌پذیری کارفرما و طراح بیشتر، اعمال تغییرات ساده‌تر، و تأثیر تغییرات بر زمان‌بندی پروژه کمتر است و هزینه کمتری را نیز به پروژه تحمیل می‌کند. بر اساس استاندارد انجمن بین‌المللی مهندسی ارزش، بیشترین سود و صرفه‌جویی در منابع در مراحل اولیه توسعه و در طی مراحل مفهومی حاصل می‌شود. در این مرحله، اطلاعات اولیه پروژه ایجاد می‌گردد، اما طرح اصلی و منابع توسعه هنوز قطعی نشده‌اند. بدین دلیل این مقطع بهترین زمان برای استفاده از مهندسی ارزش است که وضعیتی که در آن کارکرد اصلی پروژه محقق شده باشد ایجاد نشده است و روش‌های جایگزین می‌توانند تعیین شده و مدنظر قرار گیرند.

فرآیند مهندسی

فرآیند مهندسی ارزش ارزش در قالب سه گام عمده انجام می‌شود که به ترتیب عبارتند از: 1- گام پیش‌مطالعه 2- گام مطالعه اصلی 3- گام پس‌مطالعه (مطالعه تکمیلی). هر یک از این سه گام به فازها یا فعالیت‌های مهمی تقسیم می‌شوند که به تفکیک ارایه خواهند شد.

مرحله پیش‌مطالعه

هدف از این مرحله برنامه‌ریزی و سازمان‌دهی مطالعه ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این هدف عبارتند از: 1- اخذ موافقت مدیریت ارشد و حمایت از برنامه کار، نقش‌ها و مسئولیت‌ها 2- توسعه محدوده و اهداف مطالعه ارزش 3- اخذ داده‌ها و اطلاعات پروژه 4- اخذ مستندات کلیدی مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات و ارزیابی پروژه 5- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی موردنظر 6- تعیین محدوده و اهداف مطالعه 7- توسعه برنامه زمانی مطالعه 8- انجام تحلیل‌های معکوس رقابتی 9- تعیین اعضای تیم ارزش 10- حصول تعهد اعضای منتخب تیم جهت دستیابی به اهداف پروژه 11- بررسی هزینه‌های پروژه 12- جمع‌آوری اطلاعات مورد نیاز کاربر / مشتری در مورد پروژه 13- دعوت از تأمین‌کنندگان، مشتریان، ذینفعان جهت شرکت در مطالعه ارزش در صورت نیاز 14- توزیع اطلاعات بین اعضای تیم جهت بررسی 15- توسعه نمودارها و مدل‌های اطلاعاتی پروژه 16- تعیین تاریخ، زمان، محل و سایر نیازهای مطالعه 17- تعریف شفاف نیازمندی‌های مطالعه با مدیریت ارشد جهت دستیابی به نتایج موفقیت‌آمیز مطالعه ارزش.

 

مرحله مطالعه اصلی

گام اطلاعات

هدف از این گام درک و تعریف وضعیت موجود پروژه و محدودیت‌های اثرگذار بر نتایج پروژه و همچنین تعیین اهداف مطالعه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول این اهداف عبارتند از: 1- اخذ داده‌ها و اطلاعات و مستندات کلیدی پروژه مانند تعریف محدوده کار، نقشه‌ها، مشخصات، گزارشات، جزئیات اطلاعات هزینه‌ای پروژه، داده‌های کیفی، اطلاعات بازاریابی، نمودارهای جریان فرآیند و غیره. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل توسعه تابع کیفیت و صدای مشتری استفاده نمود. 2- تعیین و اولویت‌بندی مسایل راهبردی مورد نظر. همچنین تعریف محدوده و اهداف مطالعه (انتظارات مدیریت). برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل تحلیل "سوات" (قوت، ضعف، فرصت و تهدید) و منشور پروژه بهره گرفت. 3- ارایه طرح اصلی و یا ارایه مفاهیم طرح / محصول / فرآیند توسط تیم پروژه 4- انجام تحلیل معکوس رقابتی. برای این منظور می‌توان از ابزارهایی مثل مهندسی معکوس ، تحلیل دمونتاژ، تحلیل پارتو ، طراحی برای مونتاژ استفاده نمود. 5- تعیین برنامه زمانی مطالعه شامل تاریخ، زمان، محل و سایر نیازمندی‌ها 6- توزیع اطلاعات پروژه جهت بررسی اعضای تیم

گام تحلیل کارکرد

هدف از این گام درک پروژه از منظر کارکردی است یعنی پروژه باید چه کاری انجام دهد بجای اینکه پروژه الان چگونه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تعیین کارکردهای پروژه با ابزاری چون تعیین تصادفی کارکردها 2- دسته‌بندی کارکردهای پروژه 3- توسعه مدل کارکرد با ابزارهایی مثل نمودار تکنیک سیستمی تحلیل کارکرد و درخت کارکرد 4- اندازه‌گذاری مدل با پارامترهای هزینه‌ای، مشخصه‌های عملکرد و رفتار کاربر به منظور انتخاب کارکردهای نامنطبق بر ارزش جهت تمرکز گام خلاقیت. ابزارهای مورد استفاده این مورد عبارتند از: تحلیل هزینه به کارکرد (ماتریس کارکرد)، تحلیل عملکرد به کارکرد.

گام خلاقیت

هدف از این گام تولید تعدادی ایده در ارتباط با سایر روش‌های تحقق کارکردها است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- انجام تمرین‌های آمادگی خلاقیت 2- بکارگیری قوانینی که فضای را برای خلاقیت مساعد می‌کنند مانند قوانین نامکتوب 3- بکارگیری تکنیک‌های انگیزش ایده‌پردازی گروهی 4- تولید ایده‌های جایگزین با امکان بهبود ارزش به کمک تکنیک‌هایی چون طوفان فکری، تکنیک گوردون، تکنیک اسمی و تریز.

نتیجه: تیم فهرستی از ایده‌ها را توسعه می‌دهد که گستره وسیعی از راه‌های جایگزین ممکن برای تحقق کارکردها را با هدف بهبود ارزش پروژه فراهم می‌کند.

گام ارزیابی

هدف از این گام کاهش تعداد ایده‌ها و ارایه فهرست کوتاهی از پرپتانسیل‌ترین ایده‌ها برای بهبود و تحقق کارکردهای پروژه با لحاظ الزامات کیفی و محدودیت منابع است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- توضیح و دسته‌بندی هر یک از ایده‌ها به منظور ایجاد درکی مشترک 2- بحث در مورد نحوه تأثیر ایده‌ها بروی پارامترهای عملکرد و هزینه پروژه با استفاده از ابزاری مثل جدول مقایسهT-Chart

گام توسعه

هدف از این گام بررسی بیشتر و توسعه فهرست کوتاهی از ایده‌ها و توسعه مناسب آنها به گزینه‌های جایگزین ارزش می‌باشد. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 2- تهیه یک گزینه ارزش مستند برای هر یک از ایده‌های انتخاب شده برای توسعه بیشتر 3- ارزیابی و منظور نمودن قضاوت‌های ریسک و هزینه در موارد مورد نیاز 4- انجام تحلیل هزینه به سود.

گام ارایه

هدف از این گام ارایه گزینه‌های ارزش به تیم مدیریت و سایر ذینفعان یا تصمیم‌گیرندگان پروژه است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: 1- تهیه ارایه و مستندات پشتیبان آن 2- مقایسه نتایج مطالعه در مورد الزامات موفقیتی که در طی فازهای اطلاعات و تحلیل کارکرد تصویب شده است 3- پیشنهاد سناریوهای خلاقانه صرفه- ریسک به مدیریت به منظور انتخاب گزینه‌های ارزش جهت اجرا 4- تبادل اطلاعات با تیم پروژه 5- اطمینان از اینکه مدیریت، اطلاعات کامل و واقعی برای تصمیم‌گیری دارد 6- تهیه خلاصه پیش‌نویس نقشه‌های اجرایی 7- تهیه گزارش رسمی.

نتایج معمول مطالعه ارزش شامل اسناد توجیهی، تحلیل ریسک، مقایسات هزینه و بها، تحلیل ارزش حال حاضر، و مزایا و معایب خواهد بود.

فعالیت‌های پس‌مطالعه

گام اجرا

هدف از این گام حصول اطمینان از اجرایی شدن گزینه‌های ارزش پذیرفته شده و تحقق و تأیید مزایای برنامه‌ریزی شده مطالعه ارزش است. برخی فعالیت‌های لازم جهت حصول هدف این گام عبارتند از: بررسی گزارش اولیه 2- برگزاری یک جلسه با موضوع پیاده‌سازی جهت تعیین صورت‌بندی هر یک از گزینه‌های ارزش 3- ایجاد طرح‌های اجرایی برای گزینه‌های پذیرفته شده و مستند نمودن دلایل اصلی گزینه‌های مردود 4- اخذ ضمانت اجرا 5- تعیین یک بازه زمانی برای بررسی و اجرای هر یک از گزینه‌های ارزش 6- پیگیری دستاوردهای ارزش منتج از گزینه‌های اجرا شده 7- تحویل اقلام قابل تحویل 8- تأیید اعتبار منافع تغییرات انجام شده 9- اطمینان از لحاظ شدن تجربیات جدید با ایجاد و مدیریت یک طرح اجرایی

نتیجه: ذینفعان پروژه تعیین می‌کنند که چه مواردی در پروژه به عنوان نتیجه مطالعه ارزش تغییر می‌کنند. این‌ها تغییراتی در مفهوم اولیه یا طرح مبنای یک مطالعه هستند که از گزینه‌های ارزش منتج شده و در توسعه پروژه در طرح‌های آتی و یا فعالیت‌های توسعه محصول با آن ترکیب می‌شوند.

ادامه مطلب

 

شرکت هایی که مسیر رشد و توسعه را طی می کنند برای ایجاد سازمانی متوازن و انعطاف پذیر (چابک) نیازمند اتخاذ رویکردهای مدیریت نوین که مبتنی بر مدل های تعالی سازمانی است می باشند، واحد طرح و برنامه را می توان به عنوان مرکز اتاق فکر سازمان نامید به عبارتی واحد طرح و برنامه یکی از واحدهای کلیدی سازمان بوده که نقش بسزایی در جهت تحقق اهداف کلان و سیاستهای راهبردی سازمان دارد.

 این واحد مسئولیت بازنگری و بهینه‌سازی نظام‌های مدیریتی ( تصمیم‌سازی، تصمیم‌گیری، نظارت، هماهنگی و…) با تاکید بر روشهای نوین مدیریتی در ساختار سازمانی بعهده دارد

 

ماموریت واحد طرح وبرنامه:

 تضمین کارآیی و اثربخشی فعالیتهای شرکت در ایجاد ارزش برای تمامی ذی‌نغعان (مشتریان، کارکنان، سهامداران، تأمین‌کنندگان و جامعه) از طریق ایجاد سازمانی یادگیرنده، چابک و توانمند می‌باشد.

 

وظایف  واحد طرح و برنامه به شرح ذیل می‌باشد:

 

·        تهیه سند چشم انداز شرکت

 ·        تدوین استراتژی کلان جهت نیل به اهداف بلند مدت سازمان

 ·        تهیه و تدوین برنامه های کلان، میان مدت و کوتاه مدت

 ·        بررسی محیط درونی و محیط رقابتی بیرون سازمانی

 ·        تدوین فرآیندهای کلیدی و کنترل بر عملکرد آن در سازمان

 ·        تعریف شاخص های کلیدی و ایجاد داشبورد مدیریت جهت کنترل بر عملکرد سازمان

 ·        ظرفیت سازی در قالب چهار عنصر نیروی انسانی، قوانین و مقررات، ساختار تشکیلاتی و منابع مالی

 ·        مطالعه و بررسی روشهای بهبود مستمر در شرکت در جهت ارتقا؛ و تعالی سازمان

 ·        تهیه و کنترل برنامه های زمانبندی کلی و جزئی پروژه ها

 ·        تهیه بودجه سالیانه شرکت با همکاری سایر واحد ها

 ·        بررسی و ارزیابی عملکرد بودجه و مقایسه آن با عملکرد برنامه های تدوین شده

 ·        طراحی و استقرار نظام مبتنی بر آمار، اطلاعات با بهره‌گیری از روشهای نوین علمی

 

ادامه مطلب

تعريف: چشم‏اندازvision)) يعني آن‏چه كه در آرزوي دست‏يافتن به آن مي‏باشيم.

 چشم‏انداز حالت آرماني داشته و كمّي نمي‏باشد و به سوال زير پاسخ مي‏دهد:

آن‏چه مي‏خواهيم بشويم ؟

در بيان آن بايستي سه موضوع در نظر گرفته شود:

·        مقصود

·        توجيه

·        فايده

ضمناً موارد زير در نوشتن چشم ‏انداز مي‏بايستي رعايت گردد

·        چالش ‏برانگيز و معني‏ دار باشد

·        محكم ولي انعطاف ‏پذير باشد

·        ساده، كوتاه و به‏يادماندني باشد

·        جهت گیری و مقصد نهایی را به روشنی نشان دهد

·        ضمن برخورداری از ثبات قابل تجدید نظر باشد.

ويژگی چشم انداز:

·        خلاصه

·        قابل درک، ساده و روشن

·        الهام بخش و چالشی، آرمانی و ترغیب کننده برای مشتریان

·        قابل باور

·        در راستای رسالت

·        نقطه تفاهم مشتریان

·        قابل انعطا ف

·        توصیف کننده خدمات آینده

نحوه تهيه چشم انداز:

·        سازمان در آینده بدنبال چیست؟

·        سازمان چه تصمیماتی در آینده دارد؟

·        آینده مطلوب سازمان چیست؟

·        چه تصویری نسبت به مشتریان دارید؟

·        کیفیت زندگی مشتریان چگونه ارتقا می یابد؟

·        بزرگترین فرصت ها چیست؟

درتدوين بيانيه ماموريت يا چشم انداز بايد بتوان به پنج سؤال اساسي پاسخ دادكه عبارتنداز:

·        چه چيزي؟ (كالا و خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و در واقع چه نيازي از جامعه را   با تامين اين محصولات برآورده مي سازد.)

·        چه كسي؟ (مشتريان چه كساني هستند؟)

·        كجا؟(حيطه رقابت سازمان كجاست؟ چه در وروديها و چه در خروجيها)

·        چرا؟(هدف بهينه سازمان چيست؟)

·        چگونه؟ (ويژگيهاي منحصر به فرد و مزيت هاي رقابتي سازمان در رسيدن به اين هدفها چيست؟)

·        كانون توجه نيز بايد در بيانيه شفاف گردد. كانون توجه از سه جز تشكيل گرديده, تكنولوژي, منابع انساني و نماي سازماني . كه بسته به نوع سازمان و توانمندي كه سازمان در هر يك از سه جز دارد, به يكي از آنها مي توان اشاره نمود.

ادامه مطلب